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Entrevista a María Ibáñez y Jesús Jiménez

Entrevista a María Ibáñez y Jesús Jiménez

Entrevista a María Ibáñez y Jesús Jiménez 900 684 Ángel Herraiz

En nuestro programa de “Liderazgo y Estrategia en Radio Sant Cebriá de Vallalta” entrevistamos a María Ibáñez y Jesús Jiménez, ellos son comunicadores, además de escritores y especialistas en psicología residentes en la bella región de Huesca pero que ofrecen conferencias a nivel nacional e internacional.

1.

P:  En una época como hoy en día de la cultura del hedonismo, de la inmediatez y la ausencia de sacrificio, los mensajes superficiales como el mindfulness y la psicología positiva se venden fácilmente. ¿En qué consiste cada uno de ellos cuáles son sus indicaciones y limitaciones?

R: La psicología positiva, no confundir con la corriente de pensamiento positivo, hizo aportes respecto a señalar valores y actitudes que benefician al ser humano, entre ellos la empatía o la resilencia. Falla estrepitosamente respecto a cómo conseguir estas actitudes o cualidades pues se basan en la fuerza de voluntad.

El pensamiento positivo, del tipo tú puedes conseguir lo que te propongas o piensa que eres el mejor y lo serás, etc., no solo no es útil sino que es perjudicial.

Respecto al mindfulness, cuando está bien aplicado, sin mezclar con visualizaciones ni frases positivas, tiene beneficios como paliativo, calma la mente temporalmente y reduce la intensidad de las sensaciones y emociones. Pero es insuficiente para resolver un problema psicológico.

2.

P: En general entendemos que la conducta sigue a la emoción. En liderazgo decimos que el líder en defensa es opuesto al líder en crecimiento. Creemos que todo el mundo quisiera ser un líder en crecimiento, pero no todos debido a ese condicionamiento anterior, todas esas mochilas emocionales que hemos arrastramos y condicionan nuestra conducta. ¿Cómo nos afecta todo ese condicionamiento a nuestra capacidad de reacción?

R: El condicionamiento psicológico surge de interpretaciones erróneas sobre la realidad. Van a condicionar los pensamientos posteriores, emociones y por tanto el comportamiento así como la capacidad de reacción. Un error muy común es creer que si uno se “mentaliza” puede cambiar esas reacciones en el futuro. De esa forma se puede llegar a cambiar la reacción si no se dan condiciones muy adversas pero será a base de reprimirse por lo que surgirán problemas añadidos posteriores. La forma de desacondicionar reacciones perjudiciales es afrontando adecuadamente las emociones asociadas al problema y descubriendo las causas, que serán esas conclusiones erróneas.

3.

P: ¿Porque el miedo no es funcional “aparte de en un ambiente primitivo para escapar del león gracias chorros de adrenalina”?

R: Se confunde el miedo con la percepción del peligro. El miedo nunca va a favorecer una reacción adecuada, lo más probable es que genere bloqueos o reacciones impulsivas. La percepción del peligro, sin miedo, es la situación idónea para afrontar una situación difícil. Un ejemplo fácil para entender esto es imaginar en una pared alta y vertical, un escalador con miedo y otro sin él ¿Cuál será más fácil que sufra una caída? Evidentemente el que tiene miedo.

4.

P: Al liderar equipos consideramos que el miedo es la base de toda la conducta disfuncional que va a impactar contra la consecución de la visión empresarial y que va a impedir liderar de una forma resonante e inspiradora el equipo, por ejemplo, es la base de la desconfianza respecto de sus miembros, lo que dinamita el compromiso del equipo. La pregunta del millón ¿cómo trabajar el miedo en general?

R: Como decíamos antes, todo miedo surge de una conclusión errónea y de las muchas experiencias en las que esa idea errónea ha provocado más temor. La forma de resolver el miedo es afrontar adecuadamente las sensaciones que produce, perder el miedo al miedo, y reflexionar para ir comprendiendo sus causas, es decir, desvelando esas conclusiones erróneas. Porque para resolver cualquier problema, como el miedo, hay que entenderlo y para entenderlo hay que prestarle atención, explorarlo, tener curiosidad…

5.

P: ¿Qué opináis de la frase que dice que «la autoestima es como un prisma por el qué pasa toda nuestra interpretación del mundo?» ¿Cómo se forma la autoestima?

R: Hay aspectos de la vida en los que la autoestima no influiría, por lo que sería una extrapolación exagerada. Pero influye definitivamente en todo lo que respecta a las relaciones interpersonales y con uno mismo.
La autoestima es un ejemplo de cómo una serie de conclusiones erróneas y temores pueden llevar a un autoconcepto negativo y baja autoestima. Es debida a la falta de comprensión de uno mismo, porque normalmente se pone el énfasis en ser “perfectos” por temor a la opinión de los demás, generando autoexigencia y autocrítica.

6.

P: Y la otra pregunta del millón ¿cómo podemos mejorarla?

R: El error habitual es tratar de subir la autoestima, pero todo lo que se haga en este sentido será inútil a largo plazo y puede llevar a la frustración. Lo que hay que hacer es tener claro que todos los seres humanos son valiosos, incluido uno mismo, y lo que se debe hacer es resolver los errores que están produciendo la autoestima baja.

7.

P: ¿Se puede realmente reprogramar? Cuánto tiempo suele llevar un trabajo así

R: Lo que habitualmente se entiende por reprogramar no es otra cosa que convencerse a sí mismo, sin entender los errores que han llevado al problema, reprimiendo las emociones y conflictos para dar otro tipo de respuestas. Es en realidad ineficaz a largo plazo. Sería como querer arreglar un motor que no funciona añadiéndole piezas de otro sin entender qué es lo que está mal.

8.

P: Pero creo que no todo es la autoestima también hay otros rasgos de personalidad como la seguridad personal, que condicionan nuestra conducta y en concreto nuestro estilo de liderazgo. Un líder inseguro escomo una bomba de relojería que se va a sentir cuestionado y por tanto en un estado de Defensa perpetuo ¿cómo creéis que se podría trabajar ese aspecto, a parte de desarrollar competencia técnica en el puesto?

R: En realidad, el 99,9% de las personas se siente insegura a menudo. Por ello han surgido numerosas estrategias para camuflar o reprimir la inseguridad. La manera de resolver la inseguridad es ir descubriendo en qué situaciones aparece, afrontar las emociones y desvelar las causas. Para ser un buen líder es necesario conocer y comprender a los demás, y para eso primero debe conocerse y comprenderse a sí mismo.

9.

P: Se me ocurren otros aspectos de personalidad relacionados con el impacto biográfico de la persona, por ejemplo, el perfil de los supervivientes que se ha creado un camino solo y que desde el estilo de liderazgo suele ser un perfil extremadamente exigente y poco tolerante con el error ajeno. Yo describo como cargado de rencor por la soledad y vida. ¿cómo creéis que se puede trabajar esta emoción para reconducir las y no pagarla con el equipo?

R: Lo más necesario es que esa persona se de cuenta de su forma de relacionarse con los demás. Principalmente suelen ser personas que se han exigido a sí mismos, debido el temor de no salir adelante y pasar calamidades. Muchas veces también hay un componente de haber tenido sentimientos de inferioridad. Esta combinación de emociones y actitudes, una vez que han salido adelante la mantienen consigo mismos, y las trasladan a los demás, por temor, muchas veces inconsciente, al volver a las situaciones difíciles del pasado.

10.

P: ¿Considerando otros factores de personalidad que yo puedo haber omitido creéis que hay algún test o preguntas de una entrevista que se podrían elaborar para establecer un nivel de diagnóstico de la personalidad y determinar la idoneidad de una persona para liderar equipos? ¿P. ej el 16PF?

R: No somos partidarios de evaluar mediante test, pues suponen un sesgo tanto desde un punto de vista estadístico como de subjetividad personal. Una persona suelen creer aspectos de sí mismos que son falsos.

11.

P: El cuerpo de conocimiento de la comunicación no violenta dice que cada vez que nos comunicamos violentamente se relaciona con una necesidad descubierta, ¿qué opináis de esto?

R: En realidad, una reacción violenta puede aparecer por una necesidad no satisfecha, pero no siempre, o puede no ser una evaluación objetiva de esa necesidad. Lo que sí siempre hay detrás de una reacción de ira o agresiva es un temor.

12.

P: Si hubieras de darle algún consejo a líderes que sienten que hay algo que no va bien en sus equipos o a aquellos que lo hacen genial pero que en una entrevista de 360 grados sus equipos les dicen que no es así ¿qué les dirías?

R: Que aprendan a prestar atención a la realidad, en el día a día, observando lo que ocurre a su alrededor y en su interior. Es sorprendente como, la mayoría de la gente, interpreta lo que sucede en su vida basándose en lo que piensa, sin observar realmente lo que ocurre. Hay que prestar atención con ánimo a descubrir lo que pasa desapercibido, afrontando lo que se siente y reflexionando después. La inteligencia es en realidad la capacidad de percibir la realidad tal como es. Hecho esto, las soluciones a los problemas surgen con mucha mayor facilidad.

13.

P: ¿cuál es vuestra web y donde pueden encontraros nuestros escuchantes?

R: Es introspeccion.com, en ella está toda la información, pueden acceder a nuestros libros, artículos, vídeos…