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¿Hasta qué grado el líder de un equipo debe intervenir en este?, ¿En qué grado debe interceder en la interacción de sus elementos y en el control de sus variables? La película de hoy creo que lo ilustra a la perfección porque como se refleja en este fragmento, el Sr. Rogers pretende ser el patriarca de la sociedad perfecta; perfecta a costa del recorte de libertades y de anulación de la expresión individual y genuina, vamos lo de la revolución francesa: “todo para el pueblo, pero sin el pueblo”.

En todo equipo se debe dejar un margen a la expresión individual; por supuesto, no se niega que puede ser positiva e incluso necesaria, una unificación de estilo y cultura corporativa y para ello son realmente útiles, la creación en equipo de un plan estratégico, definición de M,V,V (Misión, Visión y Valores), definición de mapas de procesos, protocolos y procedimientos que guíen los pasos e instalen higiene empresarial lo que se proyectará en su imagen.

Pero también es cierto que debe haber un espacio para la variabilidad individual de los miembros que componen el equipo, porque de lo contrario se genera una profunda desafección, ya que los individuos se sienten tan coaccionados, tan encorsetados, que no se identifican en grado alguno, con lo que llevan a cabo.

El problema de los estilos de liderazgo autocrático o paternalista es que eliminan en tal grado la capacidad de aportación y creatividad del equipo, que generan una brecha entre sus miembros y la organización. El sentimiento corporativo desaparece de sus vidas por ser asociado a una entidad que desprecia su contribución singular.

Poniendo un símil jurídico, considero que un buen líder es el que “acepta a trámite” todas las contribuciones individuales de colaboradores, aunque luego en la “votación”, y tras el análisis de la propuesta en su conjunto, la iniciativa salga o no aprobada.

En muchas ocasiones el colaborador de un equipo no dispone de toda la información de la que sí se dispone desde una posición de liderazgo, desde la que se puede tener una justa visión de conjunto, y eso hace que muchas de esas iniciativas a menudo sean desestimadas en su totalidad, instantes después de ser propuestas. Estas actitudes restan valor a la empresa y para combatirlas es importante conceder relevancia a la propuesta y escucharla con menos prisa de la que a menudo lo hacemos, para evitar que nuestro colaborador se sienta ignorado y se instale en una conducta defensiva de anestesia laboral en la que se refugiará, pasando a ser colaborador puramente reactivo y contribuyendo en un bajo porcentaje de su potencial (síndrome de la silla llena), si bien es triste reconocer, que eso es exactamente lo que muchos jefes quieren y desean.

El momento en que en nuestra película dicen “usted no puede quitarles el derecho de ser idiotas” quiere decir que a la gente, en general, no se les puede negar el derecho a su expresión individual, aunque, a ojos de uno, la expresión del otro sea incomprensible o tenga errores de contenido o de fondo; pues bien, esta es la magia de la frase, que pese a la incomprensión, tolerancia, en pro de la autenticidad y de la unión desde una toma de decisión libre. Obviamente no aplicaría el adjetivo “idiota” a ninguno de mis colaboradores, pero le da la fuerza a la frase que muchos jefes necesitan escuchar para entenderla.

Una vez eliminados los saboteadores de un equipo, debemos aceptar un margen de singularidad individual, y, aunque ello aporte en superficie unas ciertas imperfecciones, en realidad, de fondo, le está dado mucha más sostenibilidad al sistema. En una ocasión pronunció el Rey de España “unidad, que no significan uniformidad”. Pues de eso se trata. El régimen militar puede ser muy funcional en su ámbito, pero en el mercado de la empresa, se requiere una mayor capacidad creativa para aportar valor y hacer frente a los retos de un mercado turbulento si se quiere alcanzar una posición de ventaja competitiva.

Aceptar la variabilidad interpersonal no quiere decir que se tenga el “derecho al error” este es un tema generalmente mal entendido, especialmente por quien no se toman la responsabilidad en un alto grado de intensidad. El error, en sí mismo, no es un derecho (si así fuera, podría, porque tengo el derecho, equivocarme dándole la medicación a un paciente, errar en la construcción de una casa, etc). Los errores deben ser prevenidos haciendo acopio del máximo grado de profesionalidad humana. El error, es una consecuencia humana (incluso diría que no sólo humana, que las máquinas también fallan), por lo que después de haber hecho el trabajo lo mejor posible, con toda la planificación posible, teniendo en cuenta todas las variables y explotando los conocimientos adquiridos a mi formación, mis habilidades, y los recursos que la organización puso a mi disposición, aun así, como consecuencia de nuestra condición humana, los errores ocurren, por tanto es importante recalcar que, son una consecuencia, pero no derecho.

En resumen, querría destacar que, ofrecer un margen a la singularidad del trabajo de nuestros colaboradores aporta al balance de nuestras cuentas, mucho más componente motivacional que los pequeños defectos de forma en los que por esta diversidad, pueda incurrir nuestra organización.

Pongamos un ejemplo concreto del día a día laboral: la comunicación externa en la empresa. Considero que, en una organización, es importante definir las bases de una política de comunicación externa a fin de dar una imagen de excelencia: por ejemplo, que siempre se utilice un mensaje positivo, aplicar la sonrisa telefónica, formar parte de la solución y no del problema, ofrecer una disponibilidad máxima en todo momento, derivar un conflicto en vez de enfrentarlo individualmente, etc. Puestos en este ejemplo imaginemos pues que escuchamos la conversación telefónica de un recién llegado a la empresa en la que no aplica estrictamente dichos principios, lo que a priori nos puede parecer una desconsideración de los mismos. Pues bien, respetando unos principios básicos, también hay que dejar margen al estilo propio de cada uno, porque a veces el escuchante externo no sabe hasta qué grado el emisor tiene válvulas de contraregulación para los pasos llevados, no sabe si ha habido comunicación extraordinaria de la que él no está al corriente, o de los sentimientos y de la resonancia que hay entre los que se comunican, es decir, que puede haber numerosas variables fuera del alcance de un interceptor.

Como conclusión, adaptaría la frase de esta película para transformarla en “podemos y debemos formar a nuestro equipo para que tomen mejores decisiones, pero éstas han de ser libres, porque de lo contrario, el sistema no es ético ni sostenible”.

Obviar este principio nos lleva a crear un equipo que se siente coaccionado, que ha renunciado a compartir su capacidad creativa tras las trincheras de un rol defensivo, y si algo compartimos en el mundo de la empresa, es que una empresa defensiva es una empresa a segundas del mercado, que no innova, y el que no innova, tarde o temprano perece.


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