Sonia de Mier, Directora de Comunicación de Great Place to Work
1.
P: ¿Cuál es el origen de Best Workplaces?
R: La historia de Great Place to Work® se inicia con dos periodistas. Robert Levering y Milton Moskowitz, quienes se dedicaban a publicar artículos relacionados con el mundo laboral. Durante sus años de investigación periodística en esta área, fueron testigos de una gran cantidad de abusos e inconsistencias entre jefes y empleados. Estos hechos hacían reflexionar a Robert y Milton sobre la existencia real de un buen lugar para trabajar y estaban casi convencidos de que en el mundo de las relaciones laborales, la ausencia de buen clima organizativo, era predominante. Fue a finales de la década de los 80 cuando un astuto editor se acercó a Robert Levering y Milton Moskowitz con todo un desafío. Les propuso escribir un libro sobre las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos. Un libro que se llamaría The 100 Best Companies to Work for in America. Robert y Milton tenían información suficiente sobre empresas que eran todo lo contrario. El desafío estaba en que eran escépticos en encontrar un número tan elevado de empresas, que pudieran definirse como “las mejores”. Para su sorpresa, Robert y Milton no solo localizaron las empresas y escribieron el libro, sino que además, a través de su investigación, que duró más de 2 años entrevistando a cientos de empleados, encontraron que la confianza era un elemento que compartían todas ellas. Analizando este hallazgo y muchos otros, lograron desarrollar el Modelo Great Place to Work®, que es actualmente la metodología desde la cual se desarrollan todos los proyectos de Great Place to Work® a nivel mundial.
En 1997 se publicó en USA la primera lista de las Mejores Empresas para Trabajar, en colaboración con la Revista Fortune, basada en el modelo de Great Place to Work como herramienta principal para conocer la percepción de los empleados. Desde entonces GPTW está presente en más de 60 países. En España se publicó por primera vez la lista de los Best Workplaces en 2003.
2.
P: ¿Qué hacéis en líneas generales?
R: Acompañamos a las organizaciones en sus proyectos de transformación cultural para llegar así a ser grandes lugares de trabajo para TODOS: las personas, el negocio y la sociedad.
El objetivo es identificar y mantener el compromiso de los empleados, cimiento para que quieran dar lo mejor de sí mismos superando los objetivos de la compañía. Identificamos a las mejores compañías para que puedan desarrollar y liberar su talento. Pretendemos construir una sociedad mejor a través de mejorar las culturas de trabajo de las organizaciones.
3.
P: ¿Bajo qué valores trabajáis?
R: Trabajamos el valor de la confianza como clave de los grandes lugares de trabajo. Desde el punto de vista del empleado definimos que un gran lugar para trabajar es aquel en el que uno confía en las personas para las que trabaja, está orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja. Desde el punto de vista de la compañía definimos un gran lugar de trabajo como aquel en el logras tus objetivos corporativos con personas que entregan lo mejor de sí mismas, y trabajan juntos como equipo o como una familia, todo en un ambiente de confianza.
4.
P: ¿Cómo realizar el diagnóstico del estado de la situación de una empresa?
R: Great Place to Work® utiliza la misma metodología de trabajo en todos los países en los que está presente. Nuestro modelo está basado en dos etapas. En la primera, se lleva a cabo el diagnóstico, mediante dos herramientas: Trust Index© y Culture Audit©. La segunda etapa consiste en ayudar a las empresas a mejorar mediante el establecimiento de planes de acción.
En la encuesta a los empleados, lo que nosotros llamamos Trust Index©, se utiliza un modelo donde la relación de confianza ocupa una posición central y donde medimos la percepción de los empleados a través de cinco dimensiones: la Credibilidad, el Respeto, la Imparcialidad, el Orgullo y la Camaradería. La segunda herramienta del diagnóstico, Culture Audit©, es un cuestionario online que enviamos al departamento de Recursos Humanos y en el que la empresa tiene que detallar todas sus prácticas y sus procesos internos de Recursos Humanos. Por ejemplo, cómo se comunican las buenas y malas noticias a los empleados, cómo se celebran los éxitos dentro de la empresa, etc.
Estas dos herramientas nos permiten hacer un cruce de datos entre las prácticas de RRHH que tiene la empresa y la percepción de los empleados sobre dichas prácticas, pero también sobre su management en general.
En el proceso de certificación Best Workplaces, la encuesta a los empleados cuenta como dos tercios de la evaluación total y la evaluación de las prácticas de RR.HH. cuenta como un tercio. Lo más importante para Great Place to Work® es convertirse en la voz de los empleados.
En la segunda etapa, ayudamos a las empresas a implementar acciones de mejora y tener mejores resultados el año siguiente. Con más de 25 años de experiencia, hemos desarrollado herramientas para ayudar a las empresas a mejorar a medio plazo, por ejemplo, con formación a los mandos intermedios, programas de transformación cultural, talleres para mejorar las prácticas y generar relaciones de confianza, sesiones con Comité de Dirección, empleados etc. Todas las empresas que colaboran con nosotros cada año tienen una cosa en común: siempre quieren mejorar sus resultados y nosotros les ayudamos a conseguirlo
5.
P: ¿Una vez analizados los datos como estructuráis y lleváis a cabo vuestras propuestas de mejora? ¿Acaba en un informe de recomendaciones u ofrecéis servicios de consultoría a empresas para llevarlo a la práctica?
R: Una vez que analizamos el punto de vista de los empleados y las políticas y prácticas que lleva a cabo la empresa, tenemos una segunda etapa, donde ayudamos a las empresas a implementar acciones de mejora y tener mejores resultados el año siguiente. Con más de 30 años de experiencia, hemos desarrollado herramientas para ayudar a las empresas a mejorar a medio plazo, por ejemplo, con formación a los mandos intermedios, programas de transformación cultural, talleres para mejorar las prácticas y generar relaciones de confianza, sesiones con Comité de Dirección, empleados etc. Todas las empresas que colaboran con nosotros cada año tienen una cosa en común: siempre quieren mejorar sus resultados y nosotros les ayudamos a conseguirlo
6.
P: En vuestra presentación corporativa habláis de 4 líneas estratégicas de negocio: Cultura corporativa, personas, compromiso organizacional y desarrollo ¿podrías explicarnos un poco en qué consiste cada una de estas líneas?
R: Compromiso organizacional y desarrollo: realizamos Trust Audit, entrevistas individuales y resolución de conflictos. En un ambiente de confianza los empleados de forma anónima y confidencial nos cuentan cómo es su ambiente de trabajo, qué les motiva levantarse cada día para venir a trabajar, qué haría si estuvieran en el Comité de Dirección, etc. Con toda esta información generamos informes, identificando áreas de mejora y fortalezas, y recomendamos planes de acción.
Cultura corporativa
Analizamos la cultura y valores de las compañías y cómo estas son percibidas por los empleados. A Través del análisis de nuestro CAAF (Culture Audit Análisis Feedback) vemos cuál es el impacto de las políticas y prácticas en la percepción de los empleados. Es muy importante que las empresas entiendan que no se trata de desarrollar buenas prácticas y grandes beneficios sin analizar cuál es la percepción de los empleados respecto a estas políticas. También establecemos comparativas respecto a qué están haciendo las Best Workplaces de su mismo tamaño y sector.
Desarrollo
Analizamos el modelo de liderazgo de la compañía. Y con nuestro diagnóstico (la primera etapa que comentaba) llevamos a cabo una segunda etapa donde diseñamos programas de transformación cultural para todos los colectivos de la compañía. Giftwork training© (programa para los managers) Senior Leaders© (Para Comité de dirección) Construye© (para los empleados) y desarrollamos estos programas con la puesta en marcha de metodologías (Lego Serious Play, Design Thinking, Agile).
Personas
Trabajamos mucho el concepto de confianza y corresponsabilidad. Todos somos responsables de contribuir a crear grandes lugares de trabajo. Ponemos el foco en ayudar a las organizaciones a crear una cultura que acoja a todas las personas. Aquí la gestión de la diversidad y la inclusión es esencial.
7.
P: ¿Es realmente una buena inversión apostar por la mejora del clima laboral o es un mito sobrevalorado? ¿Tenéis datos que evidencian la mejora en la productividad y rentabilidad de las empresas? ¿En qué conceptos se obtiene este retorno de la inversión?
R: Tenemos estudios empíricos entre los Best Workplaces, que han apostado por esta metodología, y han demostrado alcanzar una mejora de los indicadores de la compañía, mejora de la productividad, menor absentismo laboral, menor rotación, una mayor fidelización de clientes, así como una mejora de innovación
Se trata de empresas que ven aumentada la creación de puestos de trabajo. Se percibe también los bajos niveles de absentismo laboral, y se reciben de media más solicitudes de empleo respecto a su competencia, el promedio de satisfacción de sus empleados también es más alta.
Los Bestworkplaces son ejemplos de liderazgo, rentabilidad, innovación, creatividad, desarrollo, productividad, etc. Estas empresas han logrado establecer en su ADN una cultura de confianza.
8.
P: Hay una frase que me encanta qué dice “si a ti no te importan tus trabajadores a ellos no le importará en tus clientes”. Aparte de los números, ¿habéis podido demostrar sí el aumento del compromiso organizacional repercute en la satisfacción de los clientes?
R: Por supuesto. Los empleados son los mejores embajadores de la marca. Un liderazgo que sea capaz de crear una cultura de confianza, donde las personas puedan sentir que cada día aprenden y que su aportación es valiosa para el resultado final que consigue la organización. Esto genera un buen ambiente de trabajo, donde podemos decir que tenemos empleados satisfechos. Y sin duda este compromiso es el que trasladarán día a día a los clientes, con lo cual conseguiremos clientes satisfechos que permitirán un negocio de éxito, una empresa sana y duradera, con una cultura de alta confianza.
9.
P: ¿Para qué tamaños de traba de empresa trabajáis solo para grandes empresas o también para pymes?
R: Cualquier empresa, independientemente del tamaño o el sector puede ser un gran lugar para trabajar. En Great Place to Work certificamos a las compañías como grandes lugares de trabajo a partir de 20 empleados
10.
P: ¿En empresas más pequeñas tipo de 20 personas también realizáis servicios de consultoría y apoyo, aunque no formen parte de las categorías del ranking?
R: Efectivamente, no pueden optar al ranking de los Best Workplaces, que son para empresas a partir de 50 empleados, pero pueden obtener nuestro certificado como grandes lugares de trabajo.
11.
P: ¿Cuál es el proceso que lleváis a cabo?
R: El proceso es el mismo que para empresas más grandes.
12.
P: ¿Qué otras propuestas de valor tenéis para vuestros clientes estimuláis la innovación en la gestión del talento organizáis eventos dedicados a ello? Clave para importar
R: Celebramos encuentros y foros para los Best Workplaces cada tres meses, lo que nosotros llamamos G25. En estas jornadas debatimos sobre temas de actualidad en la gestión de personas, como por ejemplo las nuevas formas de trabajo y flexibilidad, nuevas metodologías, employee experience, etc. Desde nuestro departamento de Consulting llevamos a cabo métricas de innovación:
- Número de acciones botton up para impulsar ideas e innovaciones a partir de retos estratégicos.
- Cuántas son escuchadas por Dirección y se desarrolla un MPV
- Número de procesos rediseñados con lógicas digitales para mejorar la experiencia del cliente
- Grado de apertura a la colaboración externa
- Número de alianzas de valor generadas en el último año
- Qué ganancias y beneficios aportan estas innovaciones en la organización
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P: Una cosa que me ha parecido excelente es una matriz que tenéis en la que relaciona es el impacto emocional de los pains detectados con el riesgo de desaprovechamiento de talento y el aumento de los costes ¿nos podríais explicar un poco esta matriz?
R: Antes hablaba de la importancia de la inclusión, y para alcanzar la inclusión en las compañías tenemos que trabajar sobre la experiencia del empleado. Cuando los empleados no experimentan un gran lugar de trabajo, esto tiene un impacto negativo en el balance final de la empresa. Pero, ¿cuál es el impacto en los empleados como personas? La experiencia que ofrecemos a los empleados depende en gran medida de las relaciones que mantengan con las personas y, sobre todo, con su jefe, sus compañeros y sus clientes, y que estas relaciones puedan ser claramente mejores si el entorno de trabajo facilita la comunicación, eficiencia, conciliación, bienestar físico y mental de las personas, etc. Por tanto el reto de las empresas es integrar bien la diversidad y la inclusión en las prácticas de gestión de talento.
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P: Vosotros tenéis por conductor de la cohesión en la cultura empresarial desarrollar el valor de la confianza, pero ¿cómo lo lleváis a cabo?
R: Trabajamos el concepto de la confianza fundamentalmente con los managers, que son la palanca de motor de cambio de las compañías, son los que gestionan los equipos y por tanto el puente entre los empleados y la dirección. En nuestros programas de transformación cultural trabajamos con ellos en aquellas políticas y prácticas, y comportamientos, que refuerzan el ambiente de confianza con sus equipos. Desarrollamos con ellos las 9 áreas de nuestro modelo (inspirar, contratar, celebrar, hablar, escuchar, compartir, cuidar, agradecer y desarrollar).
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P: Vosotros describís la innovación como facilitadora del cambio, ¿cómo conseguís estimular la generación de ideas e implementar de forma sostenible los cambios en una organización?
R: Ayudamos a implementar planes de acción dirigidos a la escucha activa, clave de la retención de talento. Estar constantemente escuchando las ideas de tus colaboradores es una clara demostración hacia ellos de que su trabajo sí importa. La cuestión es entender que tus trabajadores tienen algo valioso que decir.
Y el talento nos lleva a la innovación. Toda empresa que aspire a consolidar la innovación como capacidad organizacional arraigada en su ADN, enfrenta dos retos en la gestión de personas: el más obvio, atraer y comprometer al talento creativo; y la segunda, incentivar este talento a compartir su conocimiento, y construir entre todos una cultura abierta, innovadora y participativa. La innovación y la cultura van de la mano. Un ambiente organizacional excelente contribuye, por ejemplo, a que los colaboradores se arriesguen a proponer ideas innovadoras, que se atrevan a pensar de manera diferente, creando proyectos novedosos, sin percibir que su iniciativa desafía a los líderes o es penalizada.
Teniendo en cuenta el escenario globalizado, las propias empresas demandan cada vez más nuevos niveles de innovación y culturas de transformación continua, para posicionarse y diferenciarse en sus nuevos entornos competitivos. Esto es lo que nosotros denominamos en Great Place to Work® “High Trust – High Performance Cultures”.
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P: Siempre he dicho que no hay mejor marketing que hacer las cosas bien, creo que en este caso se adapta perfectamente porque aparecer en vuestro ranking es sin duda un gran captador de talento y una excelente proyección de responsabilidad social dentro del sector. ¿Qué feedback tenéis de las empresas que aparecen en vuestro ranking?
R: Desde el punto de vista de los empleados potenciales, una empresa que ha sido reconocida como un gran lugar para trabajar ha conseguido dar un impulso a su reputación corporativa, convirtiéndose en un empleador más atractivo respecto a su competencia. Las empresas prefieren hacer negocios con aquellas organizaciones que cuentan con un alto nivel de satisfacción de sus empleados.
Respecto a la responsabilidad social, las organizaciones que son reconocidas por Great Place to Work® están logrando con esfuerzo la incorporación de acciones y proyectos de RSE como parte de su estrategia social y el objetivo no es solamente convertirse en empresas más responsables, sino además animan a sus empleados a ser partícipes de las diferentes iniciativas que propone la empresa para fomentar y dar a apoyo a la comunidad. Todo ello refuerza el sentido de pertenencia entre los empleados.
El feedback de las empresas es altamente positivo. Ellos comprueban cómo llevando a cabo el modelo de liderazgo basado en la alta confianza generan entornos más sostenibles, más cercanos y transparentes, logran adaptarse a los diferentes mercados y culturas, generando un impacto positivo en sus empleados, que a su vez se ve proyectado en los clientes, accionistas, medio ambiente y sociedad en general.
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P: He visto que de vuestras empresas evaluadas medís aspectos como: El reconocimiento del esfuerzo, flexibilización de horarios, medidas de teletrabajo, medidas de compartición de puesto de trabajo, oferta de seguro médico, oferta de formación, políticas antidiscriminación, medición de la satisfacción de los candidatos descartados, apuesta por la innovación, sistema de retribución variable, presencia de áreas de descanso en la empresa, etc., ¿me dejo alguna?
R: Lo más importante que medimos son las relaciones entre los empleados y sus jefes directos. Poner en marcha políticas y prácticas centradas en la conciliación, la flexibilidad, el desarrollo, beneficios sociales, etc. no tiene sentido si los líderes no escuchan a sus empleados. Hay que medir la percepción que tienen los empleados respecto a estas prácticas. Lo que es importante para un empleado no tiene porqué serlo para otro, por ello es esencial poner en el centro la voz de los empleados.
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P: Vemos que hay empresas de todos los sectores. Dado que yo también soy consultor transversal pero especializado en el sector salud y me ha sorprendido ver en vuestro ranking un grupo hospitalario. ¿Es frecuente tener hospitales dentro de vuestro ranking?
R: Trabajamos con organizaciones de todos los sectores y tamaños. El sector salud siempre ha sido un sector representado en nuestras listas. Y efectivamente tenemos dos hospitales dentro del ranking Best Workplaces 218.
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P: He visto que tenéis un concepto para transformar al líder llamado “Líder For All for all” ¿En qué consiste esto?
R: En Great Place to Work llevamos a cabo un estudio con 75.000 empleados y más de 10.000 managers trabajando principalmente en EEUU, y en empresas de diferentes sectores. En este estudio, basándonos en las evaluaciones y comentarios de los empleados identificamos cinco niveles de liderazgo, que hemos caracterizado en personas.
- El líder accidental
- El líder impredecible
- El líder transaccional
- El buen líder
- El líder For All
El líder For ALL
Son líderes que lideran para todas las personas. Eligen liderar desde atrás, lo que permite a las personas que trabajan para ellos dar lo mejor de sí mismos. Son líderes que tratan a todas las personas con dignidad, independientemente de su posición en la empresa. Lideran con el ejemplo, hacen lo que dicen. Fomentan la autonomía y agradecen las opiniones de los demás. Estos líderes hacen que todos se sientan tratado de manera justa y establecen un fuerte sentido de colaboración entre los equipos. Inspiran lealtad, rendimiento y crecimiento.
20.
P: Quizá porque desde este programa somos fans de implementar sistemas de gestión estratégica como el Cuadro de Mando Integral, se lo recomendamos a todas las empresas ¿desde vuestros servicios de consultoría a empresas, recomendáis algún sistema de gestión estratégica para alinear al equipo hacia la visión organizacional?
R: El modelo de liderazgo de Great Place to Work, con el desarrollo de las 9 áreas que ya he descrito
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P: ¿Tendríais o podríais compartir con nosotros algún ejemplo de transformación que hayáis llevado a cabo?
R: Tenemos muchos ejemplos de transformación. Hace poco llevamos a cabo un proyecto, que consistía en designar un grupo de agentes del cambio o embajadores para implantar la gamificación en la cultura y los valores de la compañía. Hemos comprobado cómo la gamificación incita a los empleados al alto rendimiento (porque se superan retos y los empleados se superan así mismos). De hecho, nosotros hemos visto cómo este tipo de prácticas llevó por ejemplo a una empresa a triplicar sus ventas en el equipo comercial. Además fomenta el espíritu de equipo y mejora el ambiente de trabajo.
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P: Muchas gracias Sonia y creo que ha quedado excelentemente probado como invertir en personas es invertir en el resto de las perspectivas que constituyen a una empresa es decir mejora de los procesos satisfacción y retención de los clientes y mejora de los resultados tanto empresariales como sociales. Si alguno de nuestros escuchantes estuviera interesado en saber más acerca de cómo vuestra organización puede ayudarle a maximizar la energía de su empresa cómo puede contactaros
R: Puede solicitarnos información a través de nuestro correo es Info@greatplacetowork.com o por teléfono en el número 91 1410899, o a través de nuestra web www.greatplacetowork.com